9月17日—9月23日每周一练
[b][font=宋体]一、案例题[/font][/b][font=宋体]【案例[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]】[/font]
[font=宋体]近几年来，[/font][font=Times New Roman]A[/font][font=宋体]木材公司获得了大幅度扩展。在[/font][font=Times New Roman]20[/font][font=宋体]世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂，后来，它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房。到了[/font][font=Times New Roman]70[/font][font=宋体]年代，它已是世界上一个最大的木材制品公司。可是，在整个[/font][font=Times New Roman]70[/font][font=宋体]年代和[/font][font=Times New Roman]80[/font][font=宋体]年代初，由于住房和商业建筑的建设大幅度地降温，公司又不得不勒紧它的腰带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了，但厂里职工的工作岗位却基本上还是[/font][font=Times New Roman]50[/font][font=宋体]年代那个样子。人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过去，那里有不少分工非常精细的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。而现在，全部过程都在一个大盆里进行，由一个#作工在控制塔里#纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。只要给那个#作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开即成。对那个#作工来说，他比以前需要更多的知识，除了像以前那样又脏又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。[/font]
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A[/font][font=宋体]木材公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后运往各地区的仓库，由它们为在指定的区域内各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时调用。在[/font][font=Times New Roman]A[/font][font=宋体]木材公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处，每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]王先生是[/font][font=Times New Roman]A[/font][font=宋体]木材公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。他坚持，他的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了新的政策与工作步骤。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]总经理把产品销售的责任委派给一个熟悉经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入多少对财务资金状况如何至关重要，总经理就指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临观察，而总会计师马先生认为不必如此，因此，马先生不得不要求那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候，马先生的指示与那位副总经理的吩咐相左。[/font]
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A[/font][font=宋体]木材公司在重组结构上最终的效益是减少了管理的层次，许多中间管理层再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前要管理更多的业务。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，控制几道关键工序，以防最终产品出毛病。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而生产部门经理总是不肯这样干，结果是出了次品，不能出厂，利润受到严重损失。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]为了解决类似问题，[/font][font=Times New Roman]A[/font][font=宋体]公司的总经理派了一个工作组，由马先生牵头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]根据案例所提供的情况，请回答下列问题：[/font]
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41[/font][font=宋体]．胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个#作工工作。对#作工来说，这意味着什么[/font][font=Times New Roman]?()[/font][font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．部门划分形式的变化[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．组织集权化了[/font][font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．工作专业化了[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．工作扩大化了[/font]
[font=Times New Roman]
42[/font][font=宋体]．在剥皮车间的新安排中，#作工的岗位更重要了。这是通过什么途径来实现的[/font][font=Times New Roman]?()[/font][font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．拓宽了工作的范围[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．增强了工作的责任[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．扩大了工作的权限[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．以上三者均有[/font]
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43[/font][font=宋体]．在公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门，这个部门是以什么为部门化依据来设置的[/font][font=Times New Roman]? (
)[/font]
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A[/font][font=宋体]．职能部门化[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．产品部门化[/font]
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C[/font][font=宋体]．地区部门化[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．顾客部门化[/font]
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44[/font][font=宋体]．总经理要求他的指示要逐渐下达，这里强调了什么原则[/font][font=Times New Roman]?[/font][font=宋体]地区经销办事处的经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况，总会计师也直接向销售经理们发出指示，这又违反了什么原则[/font][font=Times New Roman]?()[/font]
[font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．分别为指挥链原则和管理工作分工原则[/font]
[font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．分别为指挥链原则和统一指挥原则[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．分别为统一指挥原则和统一指挥原则[/font]
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D[/font][font=宋体]．分别为统一指挥原则和集权与分权相结合原则[/font]
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45[/font][font=宋体]．某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求，要求胶合板车间派工人来帮助，其沟通经过了这样一条路线：销售经理——市场经营副总经理——总经理一一制造副总经理——胶合板车间主任——某工人。这是采用了何种沟通渠道[/font][font=Times New Roman]? ()[/font]
[font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．二行沟通[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．下行沟通[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．纵向沟通[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．斜向沟通[/font]
[font=Times New Roman]
46[/font][font=宋体]．[/font][font=Times New Roman]A[/font][font=宋体]木材公司通过重组减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化[/font][font=Times New Roman]?()[/font]
[font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．幅度扩大，结构扁平化[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．幅度扩大，结构高耸化[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．幅度缩小，结构扁平化[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．幅度缩小，结构高耸化和集权化[/font]
[font=Times New Roman] [/font]
[font=宋体]【案例[/font][font=Times New Roman]2[/font][font=宋体]】[/font]
[align=center][b][font=宋体]故事里的管理[/font][/b][/align]
[font=宋体]本来想就管理这一非常严肃的话题与华讯集团的董事、华讯集团集群通讯中心的总经理丁锐先生进行探讨，没想到丁先生却给我讲了几个故事，我把故事复述给大家听，以明事理。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]故事一：领导者的个人魅力。当你成为领导者时，你就成为“被追随者”、“带动潮流者”。让更多的入去追随你，不管是“崇拜”也好，“盲从”也好，你的管理理念才能得到全面的贯彻执行。安迪·格鲁夫——英特尔公司的总裁，一个世界级的伟人，一位高技术的指挥家，这样一个大人物，办公室的房间却很小，只装有一部电脑。他的下属可以不用敲门就随意出入，随时与其沟通。开会的时候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆听员工的意见，而不是坐在最显著的、通常的位置上。正是靠这种个人魅力，他才得以拉动整个团队向前，使得他的产品能不断推陈出新，令他的奔腾三代风光涌现。在此我也引用沃伦·巴菲特[/font][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]伯克希尔公司总裁，仅次于比尔·盖茨的亿万富翁[/font][font=Times New Roman])[/font][font=宋体]的一句话：“我实际只有两个职能：一个是分配资本，我对此感兴趣。第二项是协助[/font][font=Times New Roman]15[/font][font=宋体]个或许[/font][font=Times New Roman]20[/font][font=宋体]个高层管理者，让一群人在没有金钱需求、不知究竟该做什么的时候能够保持工作的热情。我们的管理者中至少有[/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]／[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]的人十分富有而超越了任何可能的金钱需求，所以我的工作便是帮助高层管理者，让他们乐于在凌晨[/font][font=Times New Roman]6[/font][font=宋体]点从床上跳起来，用他们在穷困和创业时的所有热情投入工作。”这就是个人魅力的所在，只要将这种魅力与团队的整体融合在一起，就会带动所有可以拉动的因素一齐向前。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]故事二：木桶理论。讲到木桶理论，丁总即兴拉出一块黑板，边画边说：“众所周知，木桶的桶壁是由很多块木板组成的，无论木桶的容积有多大，桶壁中那块高度最低的木板决定了整个木桶的盛水量。这个质朴的道理启示我们，在系统中，只要有一环不匹配就可能导致整体功能的低下。有时一个人的缺陷就可能会葬送群体成员的努力。所以必须取长补短，解决薄弱环节，发挥整体优势。我们要想达到‘木桶’的最大盛水量，就要尽可能拉高最低的那块木板。”有一个华讯员工，由于与他的主管关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，而忧心忡忡、情绪不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，丁总经过深思熟虑后，决定派这位员工去。去之前，只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表你个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉打来电话：“你派出的兵还真棒[/font][font=Times New Roman]![/font][font=宋体]”“我还有更好的呢[/font][font=Times New Roman]![/font][font=宋体]”丁总不忘推销公司的同时着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也不由对他另眼相看，于是他自己也增强了自信。这时，桶壁中高度最低的木板被拉升，水桶的容量就得到了提升，薄弱环节不再薄弱。或许当他某一天想离开华讯时，摩托罗拉就会是他的首选，而不能相忘的一定会有丁总。“脑子是你们自己的，客户也是自己的，至于你们能带走多少，就要看自己的本事了。”这是丁总的口头禅。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]故事三：青蛙跳水。一个管理者，不光要去管理下属，也要学会管理自己。管理者自身的危机感也许会来得更强烈一些。当管理层僵化时，其下属或随其僵化或另择良木，因此管理层有义务带动其下属一同向上。曾有人做过一项实验：将青蛙放入滚烫的水盆里[/font][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]当然这是环境保护者所不能容忍的[/font][font=Times New Roman])[/font][font=宋体]，青蛙会“啪”的一声弹跳出去；而如果先将青蛙放入凉水盆里，然后再慢慢加热，青蛙的反应是什么[/font][font=Times New Roman]?[/font][font=宋体]青蛙慢慢适应了温水，等到水热到难以忍受时，它已经没有了跳出水盆的能力，只能被烫死。所以，当你有能力去跳跃时，就一定珍惜这种能力。而当你到了习而不察、熟练而无能时，就只好画地为牢了[/font][font=Times New Roman]![/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]故事四：两个和尚抬水吃。谈到管理层次问题，丁总说：“国外有很多人在研究经理们究竟管理几个人合适，他们依据管理层次的不同，研究结果不一，[/font][font=Times New Roman]12[/font][font=宋体]个、[/font][font=Times New Roman]20[/font][font=宋体]个、[/font][font=Times New Roman]40[/font][font=宋体]个人不等。而在中国，很多公司的老总喜欢带三个副总为其冲锋陷阵。但有的时候，会演绎出‘一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃’的传统故事。三个副总经常互相牵制、互相扯皮，中国人的善于内斗有时会发挥得淋漓尽致。”当问及丁总如何解决这一问题时，回答是这样的：“我原来只用一个做市场的副总。后来，上级又给我派了一个副总。两个和尚抬水吃，抬的不是利益，而是责任。‘水桶’的位置不可能永远保持中央，或是为了保持平衡花费很大力气。我干脆就不让他们抬水吃，而给他们两个‘水桶’单独挑：平级之间肯定有一定的竞争性，我会令新人去开拓新的市场或划出一部分市场，让两个人分权而治，尽量减少两人之间的交接面。这样我就有可能分出精力去做总体规划、细化职责并随时对他们的交接面进行协调。这种解决方法真的很简单，既然不能亲密‘挑水’，何不‘分桶而抬’[/font][font=Times New Roman]![/font][font=宋体]”[/font][font=Times New Roman] [/font][font=宋体]根据上述案例，回答下列问题：[/font]
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47[/font][font=宋体]．当你成为领导者时，你就成为“被追随者”、“带动潮流者”，这与下列哪个学者对领导的界定最相近[/font][font=Times New Roman]?([/font][font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．约翰·科特[/font][font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．彼得·德鲁克[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．斯蒂芬·罗宾斯[/font]
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48[/font][font=宋体]．木桶理论说明，在管理中我们要遵循[/font][font=Times New Roman]()[/font][font=宋体]。[/font]
[font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．系统原理[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．信息原理[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．关键点原理[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．例外原理[/font]
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49[/font][font=宋体]．“青蛙跳水”故事对于我们在管理上有什么启发[/font][font=Times New Roman]?()[/font]
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A[/font][font=宋体]．我们不能安于现状，而是要不断创新[/font]
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B[/font][font=宋体]．我们不要做井底之蛙，目光狭窄[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．如果员工能力不能得到发挥，他们很容易跳槽[/font]
[font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．以上三项均是[/font]
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50[/font][font=宋体]．有些公司为什么会出现三个和尚没水吃的现象[/font][font=Times New Roman]?()[/font]
[font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．因为他们经常互相牵制、互相扯皮[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．因为公司不景气[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．分工不明确、责任不明确[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．以上三项都有可能[/font]
[font=Times New Roman]
51[/font][font=宋体]．英特尔公司的总裁安迪·格鲁夫采取领导方式最接近于[/font][font=Times New Roman]()[/font]
[font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．专权式领导方式[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．开明式领导方式[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．协商式领导方式[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．参与式领导方式[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]【案例[/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]】[/font]
[font=Times New Roman] [/font][b][font=宋体]资料一：[/font][/b]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]近年来，“质量革命”成了人们的口头语，好像质量控制在过去从没有得到应有的重视。如果你了解通用电气飞行器发动机公司，就知道这显然与事实相去甚远：在这里，质量和安全一直是最基本的要求和主要的竞争优势。尽管对质量的强调由来已久，[/font][font=Times New Roman]GE[/font][font=宋体]公司在最近几年对质量的控制方法已经有所改变。[/font]
[font=宋体]过去，[/font][font=Times New Roman]GE[/font][font=宋体]公司有一个专门的质量控制组织——独立的内部组织，对集团内其他组织的硬件产品和其他配件进行检查。产品必须能够在[/font][font=Times New Roman]30 000[/font][font=宋体]英尺的高空正常工作，所以飞行器发动机需要大量的检测，通常要达到要求的[/font][font=Times New Roman]200[/font][font=宋体]％～．[/font][font=Times New Roman]300[/font][font=宋体]％。当产品运到客户手中时，它是安全的并符合性能的严格要求。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]但是质量控制的成本和从订货到交货时间的限制成为沉重的负担。为了保持竞争优势，[/font][font=Times New Roman]GE[/font][font=宋体]设计了积极的质量控制方案，在对传统的质量指标检验的同时，主要对速度或转速进行检测。为了达到这一目标，质量控制从检测缺陷转为防范缺陷。为将误差不断减小，客户、供应商、设计师、项目工程师、采购代理商和生产工人组成一个团队，这成为提高质量和服务价值的新途径。质量的本质是“第一次就做好它”。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]随着以提高质量为目标的控制系统的变化，[/font][font=Times New Roman]GE[/font][font=宋体]在变革文化的方面持续提高也花了不少精力：团队精神和授权赋能被看做是质量管理的最重要的因素。文化变革的结果是，质量控制不再是一个秘密的质量部门，它成了每个供应商、管理者和组织内部员工的最基本的责任。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][b][font=宋体]资料二：[/font][/b]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]宏光电子公司是一家拥有[/font][font=Times New Roman]300[/font][font=宋体]多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理王磊现任职已有四年。几年来，公司经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]今天已是年底，王总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，处理完报告和报表后，王总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青年工人小刘在#作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的“拦路虎”。并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，王总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到备受鼓舞。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]根据上述两则材料，回答下列问题：[/font]
[font=Times New Roman]
52[/font][font=宋体]．案例中[/font][font=Times New Roman]GE[/font][font=宋体]公司质量控制中的“检测缺陷”属于哪种控制手段[/font][font=Times New Roman]?()[/font]
[font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．前馈控制[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．反馈控制[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．同步控制[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．管理控制[/font]
[font=Times New Roman]
53[/font][font=宋体]．案例中[/font][font=Times New Roman]GE[/font][font=宋体]公司质量控制中的“防范缺陷”属于哪种控制手段[/font][font=Times New Roman]?()[/font]
[font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．前馈控制[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．反馈控制[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．同步控制[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．任务控制[/font]
[font=Times New Roman]
54[/font][font=宋体]．从控制角度来看，王总经理对青年工人小刘的#作方式进行纠正，可以看做是哪种控制类型[/font][font=Times New Roman]?()[/font]
[font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．现场控制[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．反馈控制[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．前馈控制[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．预防控制[/font]
[font=Times New Roman]
55[/font][font=宋体]．总经理通过报告和报表对产品质量进行控制，这属于何种类型的控制[/font][font=Times New Roman]?()[/font]
[font=Times New Roman]
A[/font][font=宋体]．现场控制[/font][font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]．反馈控制[/font]
[font=Times New Roman]
C[/font][font=宋体]．前馈控制[/font][font=Times New Roman]
D[/font][font=宋体]．预防控制[/font]
[b][font=宋体]二、简述题[/font][/b]
[font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]．管理的组织性体现在哪几个方面[/font][font=Times New Roman]?[/font]
[font=Times New Roman]2[/font][font=宋体]．简述预测的不同阶段的具体内容。[/font]
[font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]．简述组织战略对组织设计的影响。[/font]
[font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]．沟通过程包括哪几方面内容[/font][font=Times New Roman]?[/font]
[font=Times New Roman]5[/font][font=宋体]．简述控制的目标。[/font]
[b][font=宋体]三、分析题[/font][/b][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]本题[/font][font=Times New Roman]10[/font][font=宋体]分[/font][font=Times New Roman])[/font]
[font=Times New Roman] [/font][b][font=宋体]情景[/font][font=Times New Roman]l[/font][/b][b][font=宋体]：[/font][/b]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]下午[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]点，[/font][font=Times New Roman]A[/font][font=宋体]中学的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆着笔记本，两[/font]
[font=宋体]个座位空着。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]差[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]分[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程，每人取一张。[/font]
[font=宋体]大家都知道，教委将在本市选择一些学校进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟定的内部管理体制改革的试点计划……”[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，坐到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟定的改革试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗[/font][font=Times New Roman]?[/font][font=宋体]”[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]会议如此继续下去……[/font]
[font=Times New Roman] [/font][b][font=宋体]情景[/font][font=Times New Roman]2[/font][/b][b][font=宋体]：[/font][/b]
[font=Times New Roman]
B[/font][font=宋体]中学的年级组长、教研室主任会议将在[/font][font=Times New Roman]5[/font][font=宋体]分钟后开始。王校长在室内一角，正热心地与一位教研室主任交谈。[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]点零[/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]分，校长看了一下室内说；“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”[/font]
[font=Times New Roman]
4[/font][font=宋体]点零[/font][font=Times New Roman]8[/font][font=宋体]分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见[/font][font=Times New Roman]?[/font][font=宋体]”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家长谈话，多用了一些时间。”[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么。”校长说。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟定学校的改革计划”。[/font]
[font=宋体]试描述这两个学校校长采取的不同领导方式[/font][font=Times New Roman]?[/font][font=宋体]两位校长领导方式有哪些主要差异[/font][font=Times New Roman]?[/font][font=宋体]你认为哪一种领导方式较好[/font][font=Times New Roman]?[/font][font=宋体]为什么[/font][font=Times New Roman]?[/font]
[font=Times New Roman][/font]
[font=Times New Roman][/font]
[[i] 本帖最后由 好学的东东 于 2007-9-17 14:42 编辑 [/i]]
9月17日—9月23日每周一练答案
一、案例题【案例1】41．D 42．D 43．A 44．B 45．C 46．A
【案例2】47．C 48．A 49．A 50．D 51．D
【案例3】52．B 53．A 54．A 55．B
二、简述题
1．管理的组织性体现为：管理的目标与组织的目标往往具有同一性；管理必须以组织
作为其运行和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和
基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约，往往需要按照组织的法定程序进行。
2．预测的一般程序包括准备、实施、评价和提交四个阶段。
(1)在预测准备阶段首先要明确预测目标，即要明确为什么预测和预测什么，以及预测对象的范围、内容和程度；其次是要搜集和整理资料；再次应注意把握信息的数量、覆盖面和可靠程度；最后要选择预测方法，应注意结合客观实际和现有资源条件。
(2)在具体实施阶段，主要工作是预测的分析与计算。在这个过程中要注意发挥专业人员的作用，尽可能减少主观概率引起的认知偏差。
(3)预测结论一定要简单明确，并可被检验。在结果评价阶段，论证和比较是常用的手段，主要任务是对预测结论的精确度和可靠性进行考察。
(4)在报告提交阶段，要注意内容的规范和文字的表述。预测报告一般包括题目、摘
要、目的、方法、正文、结论、建议和附录等内容。
3．组织战略是指实现组织目标的各种行动方案、方针、方向和途径的总和，因此，组织战略是实现组织目标的基本手段。为了实现组织目标，组织设计必须服从组织战略的需要，只有按照这一要求设计的组织，才能成为组织目标实现的有效和可靠的依托。
组织战略对组织设计具有两方面的影响：一是不同的组织战略要求有不同的组织任务和职能，这就会影响组织的职能、职位、职权以及规范制度的设计；二是组织战略的变化和调整，会影响组织的工作重点以及各职能部门和职位在组织中的重要性的变化，由此引起组织部门和职位以及相互关系的调整。
4．沟通过程也称流程，是信息的发送者(信息源)与接受者之间传递信息的过程。这一过程包括七个部分：(1)沟通信息源(信息的发送者)；(2)编码(信息源把头脑中的想法进行编码而生成信息)；(3)信息(经过信息编码的物理产品)；(4)通道(传送信息的媒介物)；(5)解码(接受者将通道中加载的信息翻译成他理解的形式)；(6)接收者(信息指向的客体)；(7)反馈(信息被解码后又返回信息源)。
5．控制的目的是要保证组织目标的实现。具体来说，控制的目标是：
(1)防止偏差的产生和扩大；
(2)增强组织适应环境的能力；
(3)处理组织内部的复杂局面；
(4)降低成本，节约资源。
三、分析题
B中学的方式较好。
A中学：张校长是采取任务型的领导方式；B中学：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。从本案例来看，A与B两校的校长在召开会议过程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决定的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不相同。B校王校长的领导方式要优于A校张校长。学校是非生产部门，人际取向的领导应优于生产(或任务)取向的领导。
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