扁平化组织中的团队沟通
现在。知识已经被认为是提高生产率和实现经济增长的驱动器。它使几十年来所形成的社会经济发展中的组织形式及权力结构发生了根本性变化。头脑成为最大的股份——知识经济的企业流动办公室、弹性工作时间、智慧财产研究开发成为企业命脉。以信息化、科技为主体的“软资源”是推进经济增长的主要因素。这一变革将带给企业一系列的变化，最显著的变革将来自组织结构的扁平化。
一、组织变革及团队的构建
传统的组织理论和管理科学关注于一个稳定环境中的组织结构和策略，组织结构的首要目标是使组织以一种明确的、有序的方式完成它的工作。直线组织结构是当时最有效的形式。这种等级结构严明的组织结构在有序生产大量产品及拓展和开辟新市场的服务和商业战略中发挥了重要作用，它追求的目标及导致的结果是商品与服务的标准化吼及管理过程的标准化。
但是，知识经济带来了工作实质性的变化：流水线工作到团队工作，枯燥重复性工作到创新性工作，单一技能工作到多技能工作。上司权力转移到顾客权力，工作关系的上级协调到同事协调……这一变化打破了直线组织结构的优势垄断。在现代社会中直线结构越来越成为一种负担：一线工人要向直接主管汇报工作，直接主管再向部门经理汇报工作，然后部门经理再向高层经营人员汇报工作。这种垂直结构延长了决策时间，也增加了组织运行成本。新的形势需要企业具有快捷灵活的应变能力以及相互协调的运作方式，因此，现代企业组织结构变化的基本趋势是扁平化。扁平化不仅包括组织外形的，扁平化还包括运作的柔性化。外形扁平化，即管理层级的减少和管理幅度的扩大；运作的柔性化，指企业组织结构的可调性，对环境变化、战略调整的适应能力。在现代企业中的生产部门越来越呈收缩的趋势，而研究开发和市场销售相反成为重点部门，这两个部门的工作最主要的特点即为创新和协作，所以，团队成为最好的工作组织形式。团队从工作群体中发展而来，却有着普通工作群体无法比拟的优势。这一优势首先体现在动态目标、变革以及有效的沟通上。自我管理团队是目前公认的较为高效的团队形式。通常由10一15人组成。他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作及休息时间。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的工作重点就从管理日常琐事、做具体决策工作转移到目标设置、战略决策、协调协作关系等方面的工作。但是，在工作群体向团队转化的过程中存在许多风险。如果团队建设不好，造成的负面影响可能会远远超过原有工作群体的负面影响。
二、团队中的沟通困境
机动的工作环境给了员工极大的好处，这会使他们更好地平衡工作，提高工作效率，增强工作满意度。但是这些好处只能是建立在员工和管理者对规则和诚实沟通的义务有一个清楚明晰的认识的基础之上。否则，一些因管理幅度过大而被管理者忽略的小问题就会激化为冲突，从而变得难以控制，以至于许多管理者不得不整日忙于协调处理员工之间的关系。尽管许多扁平型组织取得非常不错的成绩．但它们仍面对明显的组织压力：不论它们的规模和发展阶段如何，它们必须与传统公司一样，保持纪律严明、精干、重点突出、使重复活动降到最低，灌输紧迫的使命感，进行有效地控制和协调；同时又必须保持宽松的、不干预的管理方式。人们既需要保持一种有利于进行创造性思考的环境，以利提供对竞争和市场的发展迅速反应的能力，又要能在不断磨合中不断加强控制的向心力，保持力量来避免组织受挫。总之，使员工一直处于充满创造力的环境中，通过协作实现组织目标是企业成长的关键，同时在实际#作中它又有相当的难度。
扁平型组织的最明显特征是管理层次的减少，这也就意味着一个管理人员要营理的员工人数将大幅度的增加。组织中存在着等级原则：从企业最高管理职权中分给每一个下级职位的直线职权越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通越有效。管理层次的存在是因为一个主管人员能有效地加以管理起来的人数是有限的。由于每一个企业的内外部环境和管理人员的素质千差万别，沟通渠道的不顺畅将成为低管理层次结构的组织的最大问题。当今的企业管理层面临危机，其原因“不是因为我们做错了事，而是因为时代改变了，组织一直来已为基础的假设不再合乎现实了”。对于管理者来说，面对这个知识急剧变化而导致组织结构大变动的形势，他们的当务之急是把管理上的变革带进变革的组织结构中。当管理者掌握权力时，他们必须明白，在现代组织中他们的工作不是命令别人，而是激励别人。投有一种知识比另一种知识更高明。对雇员的评价，必须依据他(她)对组织的贡献的大小，而不是固有地位的高低。因此，现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。在组织中，熟悉往往会滋生冷漠，成功往往会导致自满，成员之间的沟通不顺畅往往会带来对新观念和新思想的保守、封闭态度，也不琢再发表自己的看法，这些都将导致组织内部的冲突增多。如果说在直线组织中严格的等级可以对员工及工作进行有效的控制，那么相应地在团队这种灵活、富有弹性的工作环境中，组织工作可能会因沟通不畅而偏离正轨，从而导致失去控制。由此，组织的绩效可能会一落千丈。这就需要管理者在柔性组织系统中对两种对立的特征加以平衡，此时的沟通所体现的作用与其说是管理的一个过程，不如说是管理的一种艺术。
三、团队中沟通的误区
一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，这其中，如何沟通是一个大学问。对于企业管理者来说，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会员工的所思所想，明确责权赏罚；而平级之间及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解，或者了解彼此心中的真实意图，使团队在工作中发挥出更大的效能。
可是，在现实生活中，领导与员工之间相互沟通并不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。
沟通是企业员工之间的互动交流，沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，形成内耗，影响企业的正常运转。可现实中，员工之间相互沟通也不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。
对上沟通没有“胆”
程序员小王有一阵子老是受上司的冷落，尽管小王的业绩比较突出，可在业务会上，上司很少表扬他，倒是那些业绩平平的同事成了上司心目中的新宠。小王几次想跟上司沟通，询问上司对他的看法，可小王每当想敲上司的办公室门时，又犹豫起来，赶紧缩回手。直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原来公司领导听说小王在外偷偷搞兼职，有吃里扒外之嫌。
其实小王是受冤的，他根本就没有在外兼职，是他的同事嫉妒他业绩出众，打了小报告诬陷他的。如果小王及时地跟上司沟通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解释，事情就不会发展到如此悲哀的地步。
那么小王为什么不去主动跟上司沟通呢？这是缘于陈旧的等级观念，不敢主动与上司沟通。一般的员工总是认为沟通是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的。这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会，结果是背着沉重的十字架而不能自拔。因此，企业员工要去掉“怕”字，主动大胆地与上司沟通，征求上司对自己的意见，及时消除上司对自己的误解，或者了解上司的真实意图，以便更好地工作。
在这一方面，墨子的学生耕柱做得非常好，他能大胆主动地与老师沟通，消除了心中的郁闷。春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他面子上过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子:“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火:“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问:“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说:“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说:“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”耕柱从墨子的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。
平级沟通没有“肺”
古代寓言《偷斧子的人》说的是一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。
这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏交流沟通而引起猜疑。而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙角。这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人；还有的是利益冲突，惟恐别人比自己强。
一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，密切合作。因此平级之间的沟通十分重要。平级之间要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掩着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。
有一家企业，财务部和营销部长期缺乏沟通，有时候开联席会议，也是各怀鬼胎，没有诚意。因而在一些事情上，两个部门长期扯皮，影响了企业的声誉。心细的老总发现了这个症结，他把两个部门的头头找到一块，叫他们推心置腹地沟通。原来两个部门长期有隔阂，是因为他们的部属背地里都在说对方的坏话，财务部说营销部做烂好人，总是把客户直接带到他们办公室讨债。财务部想把公司的流动资金多周转一次，对外谎称公司帐户上暂时没有钱，而营销部的人却拆他们的台。经过老总做工作，两个部门的头头都作了自我批评，相互赔礼道歉，表示要严格管束自己的手下人，团结一致，为公司的共同利益而密切合作。从这以后，这两个部门经常密切沟通，工作非常协调。
对下沟通没有“心”
有些企业领导人错误地认为:决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。
如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。因为决策是领导的事，与员工无关。
某国有纤维厂产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会因为加入WTO而面临国外产品冲击的危险，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此怨声载道，产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模上访事件。无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔。这就是因为厂领导事先没有跟员工深入地沟通所致。
在实际生活中，影响对下沟通的主要因素就是领导没“心”，缺少热忱。一些企业领导人也注意跟员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键是要一个“诚”字，用心去沟通。
作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的:使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
四、团队中的有效沟通
组织的绩效是战略、组织内容以及个人行为相互作用的结果。团队可以给组织带来高效益，但同时它也要求明确的不同于其它组织形式中的工作行为：信息共享；根据工作需要分配任务；团队整体利益高于个人利益；直接迅速地处理冲突；关注并鼓励每一个人的业绩。作为管理的一个过程，良好的沟通对于任何群体或组织的工作效果都十分重要。组织没有沟通就无法存在，无论多么伟大的思想、多幺完美的计划，如果不传递给其他人，并被其他人理解或对他人产生影响，都是毫无意义的。沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递的过程。在群体或组织中，根据沟通的方向的不同，我们把沟通分为垂直掏通和水平掏通。沟通有控制、激励、情绪表达和信息四种主要功能。沟通通过具体目标的设置、实现目标过程、明确告诉员工做什幺、如何来做、如何改进来激励员工，同时，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。沟通的另外一个功能与决策角色有关，他为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。要使组织运转良好，就需要在一定程度上控制员工，激励员工，为员工提供情绪表达的手段，并做出决策。社会的各级组织都是一个协作的系统，即由相互进行协作的各个人组成的系统，它包含有三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。组织的一个不可缺少的要素是人们向协作体系贡献其个人努力的意愿。协作的力量同大量没有组织起来的人的力量相比，常常显得惊人的巨大，但它却依存于个人愿意协作和向协作体系贡献其努力的意愿。个人始终是组织中基本的战略因素，如何将组织目标和个人目标协调统一起来，使组织中的员工恰如其分地融入组织中，是管理者在现代管理中面对的最主要问题之一。
五、结论
为了使团队能做到有效沟通，必须做好以下几项工作：
1．明确团队沟通原则
（1）管理者必须承认沟通的重要性。他必须从思想到行动上认可这样一种观念：与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。
(2)管理者要进行开放式的管理。管理者的言行一致是必须遵守的原则，在此基础上，要保证双向沟通．实践证明单一的自上而下的沟通程序效果不是最佳的，只有当自上而下与自下而上的沟通达到平衡时才能达到最佳效果。
(3)一定要重视面对面的沟通。管理实践表明，计算机网络能够节省你在日常信息交流上的时间，但它们不适于丰富的、感性的、生动的、个人化信息的交流，而这些正是作为一个卓有成效的管理者所必需的。
2．制定沟通计划
信息的自由传播对于团队成员尤其是知识员工而言，可以鼓励他们对公司有一致的责任心、归属感。在巨大的市场竞争压力下，员工与员工、管理者与员工之间的及时交流与沟通非常容易被忽视。通常，如果投有沟通计划，人们就不可能非常自觉地进行交流，沟通的时间往往被人们认为更重要的事情所侵占。因此，一个完善可行的沟通计划是至关重要的。沟通计划通常应包括沟通内容、对象、方式、时间等等元素．它规划了沟通的渠道及沟通的目标。沟通计划的制定责任主要由团队的组织者或小组领导人来承担，并由每个成员相应配合和落实。需要注意的是沟通内容是不断变化的，沟通计划也应随之不断调整。另外．对于团队沟通，管理者要分时期分阶段进行不同安排，做到长期规划与短期规划相结合。
3．妥善处理沟通过程的各环节
首先，要让团队成员明晰“团队”的含义和团队工作的基本要求——共享信息以及对团队整体利益的强调。
其次，对成员进行培训，掌握沟通技巧，提高人际沟通能力，为解决人与人之间的冲突提供帮助。
第三，问题出现时，挖掘其产生的根源，深入探讨解决办法并协同作战。
最后，要注意不要用经济或其他简单的奖惩手段强制员工对信息的反应。更多的应以组织的使命和且标内化为员工的使命感和责任心。因为这些是无法用金钱买到的．经济报酬和奖金当然是重要的，但利用不当会起反作用。
摘自学苑中心论文集
