支撑组织的学习能力有三个要素，分别是共同愿景、心智模式和系统思考———
1983年，英国壳牌公司做过一个调查，全球500强企业的生命周期有多长，并将结果保密了15年才对外公布。这份调查显示，这些非常成熟的公司平均寿命只有30到40年，还不到常人寿命的一半；只有20家公司存活了200年以上,并且依然充满活力。
这是彼得·圣吉11月13日在上海国家会计学院所作“组织学习与可持续发展”主题演讲提到的一个案例。
彼得·圣吉希望通过这个案例引出他的核心理论，即“支撑组织的学习能力有三个要素，分别是共同愿景、心智模式和系统思考。这三条腿相互依赖，互相关联，共同构成了学习型组织的基本内容与基本原则。”
他说：“我们每个人都逃脱不了心智模式的控制，我们都是经过自己的方式、主观的方式来观察这世界，所以说这可能是一个虚拟的世界。”
他认为，要改变自己的心智模式，超越自己过去的限制和习惯造成的主观性，唯一的办法就是反思——特别是集体的反思。他说：“不同的人在一个集体当中会从不同的角度看事情，就会形成新的智慧。”
坚持系统思考
1997年，世界卫生组织宣布要在非洲彻底消灭疟疾。结果是8年以后，非洲的疟疾发病率整整提高了5倍。世界卫生组织百思不得其解，为什么初衷很好，但造成的后果却更加严重呢？
一位肯尼亚医生告诉彼得·圣吉，世界卫生组织制定出目标后，开始花费大量资金采购来自一家日本公司的药品，导致当地的几家生产疟疾药物的厂商倒闭，并由此导致当地一种可以治疗疟疾的植物无人种植，结果预防疟疾的天然药物由此消失。
彼得·圣吉认为，造成这种结果的重要原因在于没有作出系统性的思考，“治标不治本”。他说：“他们没有看到种棉花的农民也在其中起作用，更没有意识到预防疟疾的天然药物到底起什么作用，外来的系统如果不考虑原来的体系的话就只能是适得其反。”
这个案例对于企业的系统思考也具有很大的借鉴意义。彼得·圣吉说：“对团队来说，学习力还应来自系统思考。管理者必须了解影响决策的所有因素，采用这种开放型的思考模式发挥员工的主观能动性，促使其积极参与到企业管理中去。”
彼得·圣吉认为，一个组织应该从不同角度看问题，因为现实是多层面的。他说：“系统思考的核心含义是把事物不同的相关性、不同层面的相关性找出来。如果看不到系统问题的严重性，事情转了一圈回来以后可能会更加严重。很多高级管理人员就是这么干的。”
“最核心的学习能力不是简单地从培训中开发出来的。”彼得·圣吉告诫许多公司的高级管理人员说，“通常高级管理人员说我们应该构建学习型组织，结果就要下面的人去参加培训，单单把自己排除在外了，结果反而是最严重的心智模式得不到解决。”
彼得·圣吉说：“领导力不是居高临下地告诉别人应该做什么，那只跟权威和权力有关系。英文中领导的原意就是往前跨一步，在拉丁语系中领导的原意是跨过一个门槛。所以说领导力显而易见就是领导要身先士卒，你要先跨出一步，这才叫领导。”
设立企业愿景
壳牌公司的调查发现，上述20家长寿企业有一个共同特点，就是学习力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎么学习，在周围的世界环境、技术、社会等发生了变化以后，依然按照老办法做。虽然他们资金、技术、
