主持人说:各位网友大家好！今天我们请到的嘉宾是中国人民大学商学院院长、中国人民大学博士生导师徐二明教授，我们今天的访谈主题是：从TCL并购汤姆逊看家电行业的战略发展。11月4号TCL和汤姆逊正式签定协议，双方合并DVD和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67％的股份，汤姆逊则占33％的股份，TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。
主持人说:我们的第一个问题是，有人认为TCL是真正登上国际舞台并与国际一流企业同台竞技的中国企业，徐院长您如何评价这次收购行为？
徐院长说: 真正走向国际是我们国内很多企业的理想，或者说是一种使命，因此国内企业的国际化战略和行为也是当前我们探讨的一个热门话题。实际上不仅在当前，多年来我们做的一些理论课题中已经指出，企业在发展到一定规模和阶段后要及时做出跨国经营的决策。TCL这次的收购行为不仅是从业务上进行准备走向国际舞台，我想它更多是在管理人员上也做出准备，这对中国真正走向国际，借助国外的龙头企业打进国际市场，形成我们自己的世界级企业是一个很好的征兆。
主持人说:有人说TCL这样的全球化战略是为了规模而进行的执意扩张，您如何看待家电行业的海外战略？
徐院长说:规模和范围是相辅相成的，我讲规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两点在战略管理中是非常重要的问题，双方都带来各自的积极性，规模能带来规模经济，范围能带来范围经济。追求规模并不是目的，主要是要通过大的规模形成规模经济，更好地降低成本。
从现在合并或者并购的态势来看，基本上要建立一种标准化。要形成世界级的企业，有一个标准化的问题，典型的标准化有麦当劳、LEE牌等，标准靠规模形成，而规模后面是降低成本，通过低成本保证成本的优势，形成低成本战略，这也是哈佛商学院波特教授制定的三个战略之一。TCL和汤姆逊的联手主要是在成本上有所考虑。我们彩电这几年一直都被欧盟反倾销，这样的合作或者其他方式是能够彻底进入国际市场的现象。
主持人说:TCL这两年的扩张步伐很快，据媒体报道继与法国汤姆逊的合作之后，TCL可能还会与日本企业合作，这种快速扩张的战略会对企业管理带来哪些挑战呢？
徐院长说:从国内的企业管理经验来说，特别是国内各个经济区，比如温州模式、苏州模式、珠江三角洲模式甚至海南出现的经验和教训来看，管理人员是最为重要的，如果没有充分的管理人员的准备，也就是没有合格的经营跨国企业经验的管理人员，仓促上马是很容易出问题的，TCL总裁李东升先生也曾经到管理学院去过，希望培训有跨国知识的管理人员，这说明TCL已经意识到这一点了。
主持人说:TCL和汤姆逊合作其实是内定的，TCL做低端，汤姆逊做高端，这种格局的战略合作对TCL来讲意义在哪里？
徐院长说: 在与汤姆逊合作之后，TCL可以扩大规模形成国际市场的分销渠道，对TCL的产品，特别是对TCL品牌打入国际市场有好的一面；但这种建立在低端市场的合作对TCL也有不利的一面，就是要防止以前某些地区走过的老路，避免成为人家的加工厂。将来彩电行业的发展不能单单依靠低价位的竞争，更重要的是要在国际上形成我们的品牌。遗憾的是到目前为止，我们还没有培养出国际认知的、知名度非常高的彩电公司。
主持人说:在家电企业TCL战略属于横向的扩张，像创维是纵向的扩张，您怎么看待这两种整合？
在前面我提到了规模经济，扩大规模是为了降低成本，可是在产品更新换代的时候就容易出现问题，因为规模太大了，这是很大的难题。对于企业来讲，除了规模，还有一点大家很少注意到，那就是企业的年龄。一些经济学家和具有实践经验的人都讲过，如果一个企业年龄过大，超过30年，再改造起来就相当难，这是规模的弱点。所以从上下游整合就是纵向的整合有好的方面，可以避免供应方或者购买者跟它讨价还价，可以降低企业成本。
实际上现在很多行业，比如汽车行业，虽然也在整合资源，可是到了一定的时候他们还是需要外包，因为如果仅仅自己生产的话，也会面临很多的难题，带来成本过高。
主持人说:在中国大家一直认为中国是世界彩电生产基地，大批的彩电企业在疯狂的生产彩电，但没有真正的积极企业是真正的能够走进国际市场，成为像三星、飞利浦这样的跨国彩电巨头，您怎么看待这个问题？
徐院长说:一个原因是我们规模不够，比如国内有很多的汽车生产企业，可是最终不能形成规模，如果规模不够就不能带来低成本，顾客对它是半信半疑的，由此会带来一系列的连锁反应，自然也就无法形成自己的品牌。规模上我们不能跟洋品牌竞争，主要就是因为我们处于成本上的劣势。
另外一个原因就是我们的品牌没有形成很好的效应。国内企业虽然很注重品牌塑造（比如TCL 90年代前期主要就是在搞品牌经营，90年代后半期是品牌加资本经营），但在差别化上却
