4、矩阵制组织结构：矩阵制组织结构是由两套组织部门联合构的双 重组织结构，其中一套是在组织职能基础上形成的部门，另一套是在组织特定业务项目基础上形成的部门。

协调和整合直线管理人员与参谋人员的核心问题是正确发挥参谋人员及其权力的作用
整合的途径：1、明确直线人员和参谋人员的职权范围和工作内容；
2、明确直线人员与参谋人员的职权关系；
3、授予参谋人员必要的职权：对上级和同级管理者的建议权；对下级管理者的信息提供权；对下级参谋人员的指导权；
4、给参谋人员必要的工作条件；
5、委员会的正确采用
作用：1、使决策者掌握相对充分的信息，从而集思广益，提供决策的科学性；
2、加强组织各层次、各部门的合作，协调各种政策计划；
3、防止组织权力过分集中，实现权力的制约；
4、有利于组织信息的交流和相互沟通；
把握的原则：1、明确委员会的职权和职责；
2、挑选合格的委员会成员；
3、确定合适的委员会规模；
4、确定称职的委员会负责人；
5、及时检查委员会的工作；

[ 本帖最后由 喇叭 于 2007-6-27 11:46 编辑 ]

(6)组织的整体形象；
4、组织文化具有历史发展性；

二、组织文化的类型
划分：
以组织文化的特性划分：参与型组织文化、一致型组织文化、
适应型组织文化、任务取向组织文化
以价值为核心划分：功能价值－传统沿袭型、功能价值－领导魅力型
精英价值－传统沿袭型、精英价值－领导魅力型
以内容和性质划分：人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、技术型、智力型、主导型、服务型；
以活跃程度划分：活力型、僵化型、停滞型
以民族和社会文化划分：美国式－以个人为中心；日本式－以团体为中心;欧美式－以职守规则为中心；
库克和赖佛特的12种文化类型：
1、人文关怀型：重视人的需要的满足和积极性的发挥；
2、高度归属型：重视组织的集体性；
3、相互同意型：组织内部的和谐是这以组织文化的核心价值；
4、传统习惯型：强调组织传统和习惯，要求严格遵守既有规则和规范重视成员的资历、组织等级制和命令制；
5、依赖型：主张权力的高度集中，强调权力执掌者对被管理者的无限责任；
6、规避型：惩罚是基本的管理模式，组织成员以消极的避免作为其行为的最大原则；
7、反对型：反对和异议被作为最重要的正面价值符号加以崇拜；
8、权力取向型：权力往往成为最高价值和衡量其他价值的单一标准；
9、内部竞争型：以组织成员之间竞争的结果作为评价和衡量组织成员存在和活动价值的标准；
10、力求至善型：组织对于目标和任务的要求高，对组织成员的组织能力、行为规范、职责履行的要求和控制非常严格；
11、成就取向型：以组织成员的工作成就作为激励组织成员行为和评价组织成员素质能力的标准；
12、自我实现型：重视组织成员的创造性，重视工作质量，鼓励创新；
三、组织文化的功能
1、组织文化使组织具有明确的价值取向；
2、组织文化可以形成组织的凝聚力；
3、组织文化对组织成员有约束作用；评价性、自然性、个体性
4、组织文化可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用关系；

二、领导行为和领导风格理论
1、领导行为的结构维度和关怀维度(斯特格迪尔和沙特尔)(领导行为四分图)
结构维度：领导者更愿意界定和构建自己与下属的角色，强调组织的需要，以实现组织的目标。
关怀维度：领导尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。

3、领导风格理论
勒温：根据领导者控制或影响被领导者方式的不同
1、专制型； 2、民主型； 3、自由放任型
专制型：领导风格虽然通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；
民主型：领导风格工作效率高，不但能够实现组织目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性；
自由放任型：领导风格工作效率低，只能达到组织成员的社交目的，不能完成工作目标；

5、领导风格连续统一体理论
坦南鲍姆和施米特的七种领导风格。

第五章  控制
第一节、控制概述

制定控制标准应注意的问题：1、应具有可操作性，量化的程度要高；
2、应是组织目标的具体化，标准要与组织目标一致；
3、应既有可行性，又有先进性；
4、要有一定的弹性；
影响组织
活动成果的因素：1、对外部环境变化的预期和对发展趋势的把握；
2、资源投入；
3、员工的活动；

二、衡量实际工作
有效衡量的具体要求：
1、衡量必须与标准直接相关，通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；
2、样本具有代表性；
3、衡量的可靠性；衡量在整个时期内是稳定的，同样条件下得到同样结果。
4、信息的适用性；
5、确定适宜的衡量频度；
衡量的具体方法：口头汇报、书面汇报、直接观察。
信息的特征：事实性、等级性、可压缩性、扩散性、传输性、共享性、存储性、加工处理性。

三、鉴定偏差和矫正措施
偏差的种类：1、有利偏差：指符合组织发展趋势的偏差；
2、不利偏差：导致组织活动偏离计划要求的偏差；
偏差产生的原因：1、由于外部环境的变化，使得组织原定目标和计划无法实现；
2、由于组织调整了经营方针和经营策略；
3、原来制定计划不合理，需要调整计划；
4、管理不佳；
控制偏差的手段：1、人员配备控制；
2、实施评价控制；
3、知识组织结构控制；
4、政策与法规控制；
5、财务控制；
6、自适应控制；
纠偏措施的选择和实施过程中应注意的问题：
1、优选方案；
2、充分考虑原先计划的实施影响；
3、进行纠偏时要努力争取多数人的支持；

第三节、控制方法

3、投资预算
4、现金预算；
5、资产负债预算表；
缺陷：
1、预算过于琐细会导致控制过严，从而束缚主观人员的手脚，使主官人员丧失管理的积极性和自主权；
2、预算目标有时会取代组织目标；
3、预算的编制依据不足；
4、预算的最大缺陷是缺乏灵活性；
改进类型：1、可变预算：编制“可抉择的”和补充的预算；
　　　　　2、零基预算：“彼得.菲尔”，“日落法”
在每个预算年度开始时，将所有正在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基数，根据组织目标重新审查每项活动的意义和效果，在费用－效益分析的基础上，重新安排各项活动的先后次序，并按次序分配资源。
注意点：
1、组织活动的目标，预算要达到的目标；
2、分析项目的必要性和项目的实施结果；
3、实施该项目的备选方案的数量及选择的方案是否最佳；
4、分析项目需要的资金数量、资金来源及使用是否具有合法性；

二、程序控制
必要性：1、使管理活动规范和有序；
2、有助于提高管理的效率；
3、有利于调动管理人员的积极性；
管理程序设计的原则：1、程序数量最少的原则；
2、程序的目标原则；
3、程序的可行原则；
4、程序的权威性原则；
制定程序的过程：1、分析工作过程
2、分析的工具主要是业务流程图和程序说明；
3、绘制业务流程图和编制程序说明；
三、审计控制
审计的内容：财务、组织业务发展、组织的各项职能、战略目标
根据审计的主体和内容，审计的可分为：外部审计、内部审计、管理审计
外部审计是由来自组织外部机构的审计人员对组织的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估，其目的是为了检查财务报表及其反映的财务状况与组织的实际情况是否相符，防止组织偷逃税款及个人腐败现象的发生。
优点：独立性和公正性
缺点：1、由于对组织内部情况不了解，难以发现问题；
2、被审计方可能存在抵触情绪，增加审计的难度；
内部审计：由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所作的定期和独立的评估
作用：1、为组织提供了检查组织现有控制系统运行状况，及该系统能否有效地保证实现既定目标和执行既定政策的手段；
2、根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以对组织发展中出现的疾病进行诊断，并提供有关改进组织政策、工作程序和方法的对策建议，从而保证组织更有效地组织目标；
3、有利于推行分权化管理；
缺点：1、成本较高；
2、对审计人员的素质要求较高；
3、容易是组织成员产生抵住情绪；
管理审计：是一种对组织所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。
财务报表分析：利润率分析、流动性分析、生产率分析；
财务报表分析方法：实际数字法、比率法；

四、人员控制和综合控制
人员控制的方法：1、鉴定式评价法；2、实地审查法；
综合控制的方法：1、资料设计控制法；
                2、网络分析技术
                3、目标管理

楼主辛苦了啊!!感谢分享!

总结归纳得真不错，下了不少功夫呀